مشاور و کارشناس

در آغاز می‌خواهم بگویم تجربه‌ام در دوران حضور در این شرکت خیلی روشن و مشخص است و اگرچه قدیمی است، اما به خوبی نشان می‌دهد چه چیزهایی در آنجا رخ می‌دهد. مدیری که با نامی که در متن آمده بود، به هیچ وجه نمونه‌ای قابل اعتماد نبود و رفتارهایش نشان می‌داد که به خاطر جایگاهش خیلی به خودش بها می‌دهد و به کارمندها احترام نمی‌گذاشت. ورودی کار من در این دوره، وقتی وارد تیم پروژه بودم، با چالشی جدی روبه‌رو شدم؛ کار اول من در مقام کارشناس PMO بود و هم‌زمان با تسلطی که در دوره‌های تخصصی از فرانسه داشتم، انتظار می‌رفت بتوانم با تیم مدیریت پروژه‌ها همگام شوم. اما رفتار مدیر پروژه به گونه‌ای بود که هیچ فضای امنی برای یادگیری و ارائه‌ی ایده‌ها ایجاد نمی‌کرد. او گاه با لحن و رفتارش طوری رفتار می‌کرد که احساس می‌کردم تحت فشار قرار گرفته‌ام و در جمع از من انتقاد می‌شد. من از داکیومنت‌هایی که تیم به اشتراک می‌گذاشت، نکاتی را مطرح کردم که به نظر من حرکت به سمت درستی داشت، اما او واکنش‌های تند و بی‌احترامی نشان می‌داد و ادعا می‌کرد که حرف من درست نیست. در آغاز کار، دفتر مرکزی بسیار کنترل‌گر بود و به هر حرکت ما نظارت می‌کردند تا نحوه‌ی ورود داده‌ها در اکسل را یاد بگیریم. این فشار جدی و حس استرس، به ویژه برای کسی که تازه کار بود، توان روحی را پایین می‌آورد. همچنین به دلیل وجود مسیری ناواضح در انتقال نیروها به محل‌های مختلف پروژه، برای من که سوار خودرویی بودم تا مسیر طولانی را طی کنم، مشکلاتی پیش می‌آمد. در یکی از روزها با وضعیت جسمی نامطلوبی روبه‌رو شدم و به خاطر دود کارخانه و شرایط محیطی، شدت سرفه‌ام بیشتر شد و مدیر پروژه در آن پروژه به شدت برخورد کرد و من را زیر سوال برد. در طول مدت کار، برخوردهای ناخواسته و برخی اتهامات بی‌منطق هم مطرح شد و گاه از طرف همکاران یا کارفرماها گزارش‌هایی منتشر می‌شد که نشان می‌داد برخی افراد با حالت دشمنی به من نگاه می‌کنند و برای من مشکلاتی ایجاد می‌شد تا کارم به شکل مطلوبی پیش نرود. با وجود اینکه در آغاز تلاش می‌کردم با وجود برخی چالش‌ها، کار را به درستی انجام دهم، اما فضا و رفتارها به گونه‌ای بود که احساس رقابت ناسالم و بی‌احترامی می‌کردم. در نهایت باید گفت که این تجربه برای من درس‌هایی داشت: نیاز به محیطی با فرهنگ کاری سالم، ارتباط‌های روشن و حمایتی، و مدیرانی که با احترام و شفافیت با تیم رفتار کنند. همچنین روشن بود که برای موفقیت در پروژه‌ها، باید کارکنانی با سابقه و تخصص وجود داشته باشند که از نظر حقوقی و اخلاقی، فضای کاری امن و سازنده‌ای بسازند تا افراد بتوانند با آرامش و تمرکز بیشتری به کار خود بپردازند.

در این شرکت هم تجربه من به عنوان کارشناس PMO کاملا ناخوشایند بود و از همان روزهای اول حس بی‌اعتمادی و بی‌انگیزگی به من دست می‌داد. مدیر پروژه به شدت پرخاشگر و بی‌حوصله بود و با هر حرفی می‌کوبید به انه‌که چرا از غذای کارخانه نمی‌خورم و تلاش می‌کرد در هر موضوعی دخالت کند؛ انگار هیچ ربطی به کارم نداشت اما همیشه جوی پر از کنجکاوی ایجاد می‌کرد. یکبار اکسل حاوی داده‌های خام را بدون بررسی برای جلسه فرستاده بودم و او با وجود هیچ بررسی‌ای، همان را برای جلسه فرستاد که من دچار استرس و خجالت شدم و او با صدایی بلند مرا زیر سوال برد. او به رغم اینکه ادعا می‌کرد باید چک می‌کرد کار را، در نهایت اعتراف کرد که اشتباه از او بوده است، اما رفتارهای توهین‌آمیزش تا مدت‌ها روی روحیه من باقی ماند. به اندازه‌ای که در برابر ارزیابی کارم، برخوردی فرمانبردارانه داشت و حتی واحد منابع انسانی که من با فردی بی‌سواد از همسایه او برخورد می‌کردم، به جای کمک، تنها با مشکلاتی روبه‌رو می‌شدم. در طول هفته‌ای که در واحد HR بودم، مشاهده کردم که مدیر فروش با یکی از کارمندانش در حضور بقیه رفتارهای غیر حرفه‌ای داشت و فسادی در شرکت وجود داشت، که هیچ آموزشی یا ارزش افزوده‌ای به من ارائه نشد. به‌خصوص در حوزه مدیریت پروژه، مدیر پروژه فراتر از آنچه انتظار می‌رفت، واقعا چیز جدیدی به من یاد نداد و به‌عکس، فهمیدم نیروهای قبلی هم تنها از چند مطلب پایه برخوردار بوده‌اند. یک نکته جالب این بود که مدیر عامل، طبقه ما، با ویژگی‌های دوگانه ایرانی-آلمانی، رفتارش را به شکل به‌ظاهر دوستانه اما گاهی از حد خارج می‌کرد و با شوخی‌ها و جک‌های سطحی، باز هم فضای کار را غیر حرفه‌ای می‌کرد. او گاهی با شوخی‌هایی مانند پوشیدن کفش ورزشی و یا صحبت‌هایی درباره بیمه پاها، فضای کار را غیررسمی و گاهی مبهم می‌کرد. در نهایت تصمیم به ترک گرفتم و استعفا دادم. باورش برای مدیر پروژه سخت بود و فکر می‌کردم با ترک کار، حقوقم را از دست می‌دهم یا به من ضربه‌ای بزند؛ اما من با آرامش گفتم که به هر حال مسیرم را عوض می‌کنم. حقوق در جای بعدی برای من دو برابر شد و این تفاوت، نتیجه تصمیم من بود.

به خاطر فضایی که در بازار سپ ایجاد شده، گاه سکوت غیرقابل قبول می‌شود و این تجربه‌ای است که در یکی از شرکت‌های هم‌نام با فعالیت‌های مدیریتی دیجیتال دیده‌ام. در طول سه سالی که وارد بازار سپ شدم، با فضای مسموم و استثمارگرانه‌ای روبه‌رو شدم که به پرسنل و مهندسان این کشور تحمیل می‌شود. صحبت من درباره شرکت ماموت سیستم است که به دلیل عملکرد نامناسب، سوددهی پایین و برخورد با مشتری از زیرمجموعه‌های ماموت خارج شد. در سه سطح به ماجرا نگاه می‌کنم: ۱) رفتار سازمانی با کارکنان ۲) مدل فکری مدیران ۳) کیفیت کار و پیاده‌سازی مدیر ارشد غیر آی‌تی، نگاه به بازار تهرانی داشت و سیاست مدیریت دکان را در شرکت پیاده می‌کرد. او با ایجاد فضایی برای کنترل بازار و استفاده از فشار بر کارکنان، به خروج آنها از شرکت دامن زد و این مسئله باعث یکی از بالاترین نرخ‌های خروج در حال حاضر شد. در سطح مدیران میانی، اوضاع به طور قابل توجهی وخیم‌تر می‌شد. با تجربه‌ای که با اکثر مدیر پروژه‌های قدیم و جدید داشتم، دو جمله از یک مدیر میانی را به خاطر دارم که به من، که به یادگیری و پیشرفت اهمیت می‌دادم، گفت: ۱- هرجا بخوای بری، باز هم انسان می‌مانی و در پایان پروژه گفت: تو هیچ بودی، ما اینجا تو را آدم کرده‌ایم. واقعیت این بود که من فقط پیگیر حقوق خودم بودم. مدیر میانی دیگری نیز وجود داشت که رفتار غیرحرفه‌ای و غیر بیزنسی او باعث شد اکثر افراد کلیدی پروژه پس از حضور وی از پروژه جدا شوند و تحت فشار روحی شدید و کنترل قرار گیرند. هرچند که پروژه از نظر مالی برای مدیران ارشد سودآور بود، اما این اهمیت تنها به چشم آن‌ها می‌خورد. مورد سوم مربوط به مدیر دیگری است که به دلیل ایمیل مشتری و ناراحتی‌شان، به من گفتند که به خاطر حمایت از کارم، خودم را خراب کرده‌ام. تعجبم این بود که کار من چیست تا مدیر پروژه چنین تصوری از وظایفم داشته باشد؟ تعهد به شرکت در ذهن بسیاری وجود داشت، اما من حالا چنین تعهدی را احساس نمی‌کنم. مورد چهارم مدیر دیگری بود که گفت بازار سپ کوچک است و نباید خود را خراب کرد؛ اگر استعفا دادید، با وجود این‌که کارها را انجام بدهید، در نهایت باید به همانجا برگردید. مورد پنجم مدیر اداری بود که به عنوان عامل اجرایی سوءاستفاده از افراد در مسائل حقوقی عمل می‌کرد و روز آخر به من گفتند که چون تسویه‌شده، حقوق باقیمانده به شما تعلق نمی‌گیرد؛ بعدها با پیگیری، گفته‌شان را اصلاح کردند. در سطح سوم هم عدم تمایل به خرید اکانت لرنینگ هاب (مرجع بین‌المللی آموزش سپ) پس از یک سال پیگیری مکرر دیده می‌شد، عدم تمایل به نصب سرورهای آزمایشی برای آموزش و بی‌تفاوت بودن مدیران ارشد و میانی نسبت به رشد کارمند، فقدان سرمایه انسانی موثر در شرکت و تداوم رفتارهای استثماری مدیران، و تهدید به خرابکاری شغلی برای کارمندان در شرکت بعدی هم وجود داشت. همچنین وعده‌ها انجام نمی‌شد و فرهنگ سوءاستفاده از کارکنان گاه حتی رتبه‌بندی مدیر میانی را هم تعیین می‌کرد. اگر بخواهیم سطح کاری را با شرکت‌های پیاده‌سازی پارتنر گلد مقایسه کنیم، می‌شود گفت رتبه پارتنر آهن‌پاره‌زنگ‌زده است که از آن برای ساخت سقف استفاده می‌شود؛ سقفی که آینده کسب‌وکار سپ در ایران و آینده هم‌صنفان من را شکل می‌دهد. نظر شخصی من این است که بخش زیادی از این سوء