مشاور و کارشناس

تجربه کاری مشاور و کارشناس در ماموت مدیریت سیستم ها

امتیاز ۱٫۰ از ۵ (مرداد ۱۳۹۸ تا مرداد ۱۳۹۹).

به خاطر فضایی که در بازار سپ ایجاد شده، گاه سکوت غیرقابل قبول می‌شود و این تجربه‌ای است که در یکی از شرکت‌های هم‌نام با فعالیت‌های مدیریتی دیجیتال دیده‌ام. در طول سه سالی که وارد بازار سپ شدم، با فضای مسموم و استثمارگرانه‌ای روبه‌رو شدم که به پرسنل و مهندسان این کشور تحمیل می‌شود. صحبت من درباره شرکت ماموت سیستم است که به دلیل عملکرد نامناسب، سوددهی پایین و برخورد با مشتری از زیرمجموعه‌های ماموت خارج شد. در سه سطح به ماجرا نگاه می‌کنم: ۱) رفتار سازمانی با کارکنان ۲) مدل فکری مدیران ۳) کیفیت کار و پیاده‌سازی مدیر ارشد غیر آی‌تی، نگاه به بازار تهرانی داشت و سیاست مدیریت دکان را در شرکت پیاده می‌کرد. او با ایجاد فضایی برای کنترل بازار و استفاده از فشار بر کارکنان، به خروج آنها از شرکت دامن زد و این مسئله باعث یکی از بالاترین نرخ‌های خروج در حال حاضر شد. در سطح مدیران میانی، اوضاع به طور قابل توجهی وخیم‌تر می‌شد. با تجربه‌ای که با اکثر مدیر پروژه‌های قدیم و جدید داشتم، دو جمله از یک مدیر میانی را به خاطر دارم که به من، که به یادگیری و پیشرفت اهمیت می‌دادم، گفت: ۱- هرجا بخوای بری، باز هم انسان می‌مانی و در پایان پروژه گفت: تو هیچ بودی، ما اینجا تو را آدم کرده‌ایم. واقعیت این بود که من فقط پیگیر حقوق خودم بودم. مدیر میانی دیگری نیز وجود داشت که رفتار غیرحرفه‌ای و غیر بیزنسی او باعث شد اکثر افراد کلیدی پروژه پس از حضور وی از پروژه جدا شوند و تحت فشار روحی شدید و کنترل قرار گیرند. هرچند که پروژه از نظر مالی برای مدیران ارشد سودآور بود، اما این اهمیت تنها به چشم آن‌ها می‌خورد. مورد سوم مربوط به مدیر دیگری است که به دلیل ایمیل مشتری و ناراحتی‌شان، به من گفتند که به خاطر حمایت از کارم، خودم را خراب کرده‌ام. تعجبم این بود که کار من چیست تا مدیر پروژه چنین تصوری از وظایفم داشته باشد؟ تعهد به شرکت در ذهن بسیاری وجود داشت، اما من حالا چنین تعهدی را احساس نمی‌کنم. مورد چهارم مدیر دیگری بود که گفت بازار سپ کوچک است و نباید خود را خراب کرد؛ اگر استعفا دادید، با وجود این‌که کارها را انجام بدهید، در نهایت باید به همانجا برگردید. مورد پنجم مدیر اداری بود که به عنوان عامل اجرایی سوءاستفاده از افراد در مسائل حقوقی عمل می‌کرد و روز آخر به من گفتند که چون تسویه‌شده، حقوق باقیمانده به شما تعلق نمی‌گیرد؛ بعدها با پیگیری، گفته‌شان را اصلاح کردند. در سطح سوم هم عدم تمایل به خرید اکانت لرنینگ هاب (مرجع بین‌المللی آموزش سپ) پس از یک سال پیگیری مکرر دیده می‌شد، عدم تمایل به نصب سرورهای آزمایشی برای آموزش و بی‌تفاوت بودن مدیران ارشد و میانی نسبت به رشد کارمند، فقدان سرمایه انسانی موثر در شرکت و تداوم رفتارهای استثماری مدیران، و تهدید به خرابکاری شغلی برای کارمندان در شرکت بعدی هم وجود داشت. همچنین وعده‌ها انجام نمی‌شد و فرهنگ سوءاستفاده از کارکنان گاه حتی رتبه‌بندی مدیر میانی را هم تعیین می‌کرد. اگر بخواهیم سطح کاری را با شرکت‌های پیاده‌سازی پارتنر گلد مقایسه کنیم، می‌شود گفت رتبه پارتنر آهن‌پاره‌زنگ‌زده است که از آن برای ساخت سقف استفاده می‌شود؛ سقفی که آینده کسب‌وکار سپ در ایران و آینده هم‌صنفان من را شکل می‌دهد. نظر شخصی من این است که بخش زیادی از این سوء