کارشناس PMO

در آغاز می‌خواهم بگویم تجربه‌ام در دوران حضور در این شرکت خیلی روشن و مشخص است و اگرچه قدیمی است، اما به خوبی نشان می‌دهد چه چیزهایی در آنجا رخ می‌دهد. مدیری که با نامی که در متن آمده بود، به هیچ وجه نمونه‌ای قابل اعتماد نبود و رفتارهایش نشان می‌داد که به خاطر جایگاهش خیلی به خودش بها می‌دهد و به کارمندها احترام نمی‌گذاشت. ورودی کار من در این دوره، وقتی وارد تیم پروژه بودم، با چالشی جدی روبه‌رو شدم؛ کار اول من در مقام کارشناس PMO بود و هم‌زمان با تسلطی که در دوره‌های تخصصی از فرانسه داشتم، انتظار می‌رفت بتوانم با تیم مدیریت پروژه‌ها همگام شوم. اما رفتار مدیر پروژه به گونه‌ای بود که هیچ فضای امنی برای یادگیری و ارائه‌ی ایده‌ها ایجاد نمی‌کرد. او گاه با لحن و رفتارش طوری رفتار می‌کرد که احساس می‌کردم تحت فشار قرار گرفته‌ام و در جمع از من انتقاد می‌شد. من از داکیومنت‌هایی که تیم به اشتراک می‌گذاشت، نکاتی را مطرح کردم که به نظر من حرکت به سمت درستی داشت، اما او واکنش‌های تند و بی‌احترامی نشان می‌داد و ادعا می‌کرد که حرف من درست نیست. در آغاز کار، دفتر مرکزی بسیار کنترل‌گر بود و به هر حرکت ما نظارت می‌کردند تا نحوه‌ی ورود داده‌ها در اکسل را یاد بگیریم. این فشار جدی و حس استرس، به ویژه برای کسی که تازه کار بود، توان روحی را پایین می‌آورد. همچنین به دلیل وجود مسیری ناواضح در انتقال نیروها به محل‌های مختلف پروژه، برای من که سوار خودرویی بودم تا مسیر طولانی را طی کنم، مشکلاتی پیش می‌آمد. در یکی از روزها با وضعیت جسمی نامطلوبی روبه‌رو شدم و به خاطر دود کارخانه و شرایط محیطی، شدت سرفه‌ام بیشتر شد و مدیر پروژه در آن پروژه به شدت برخورد کرد و من را زیر سوال برد. در طول مدت کار، برخوردهای ناخواسته و برخی اتهامات بی‌منطق هم مطرح شد و گاه از طرف همکاران یا کارفرماها گزارش‌هایی منتشر می‌شد که نشان می‌داد برخی افراد با حالت دشمنی به من نگاه می‌کنند و برای من مشکلاتی ایجاد می‌شد تا کارم به شکل مطلوبی پیش نرود. با وجود اینکه در آغاز تلاش می‌کردم با وجود برخی چالش‌ها، کار را به درستی انجام دهم، اما فضا و رفتارها به گونه‌ای بود که احساس رقابت ناسالم و بی‌احترامی می‌کردم. در نهایت باید گفت که این تجربه برای من درس‌هایی داشت: نیاز به محیطی با فرهنگ کاری سالم، ارتباط‌های روشن و حمایتی، و مدیرانی که با احترام و شفافیت با تیم رفتار کنند. همچنین روشن بود که برای موفقیت در پروژه‌ها، باید کارکنانی با سابقه و تخصص وجود داشته باشند که از نظر حقوقی و اخلاقی، فضای کاری امن و سازنده‌ای بسازند تا افراد بتوانند با آرامش و تمرکز بیشتری به کار خود بپردازند.

ماموت سیستمز را به انسانی محتاط و بی‌طرف می‌دیدم که با بررسی دقیق، متوجه شدم در شرکت مزایا و چالش‌هایی وجود دارد و نبایستی صرفا بر مبنای شنیده‌ها قضاوت کرد. در واقع من وقتی تصمیم گرفتم به ماموت سیستم شکل بگیرم، با دو دسته‌گویی روبه‌رو شدم: برخی از همکاران درباره‌ش خوب حرف می‌زدند و برخی دیگر نقدهایی جدی می‌کردند. با تحقیق بیشتر فهمیدم آن که خیلی‌ها می‌گویند اغراق است و حقیقتی نهفته در میان آهسته‌گویی‌هاست؛ ماموت سیستم شرکتی است با نقاط قوت و ضعف مشخص. نقاط قوتی که تجربه کردم یا از همکاران شنیدم عبارتند از آزادی نسبتا کامل برای پیشرفت، جست‌وجو و امتحان راه‌های تازه و حتی دسترسی به حوزه‌های تخصصی جدید؛ در هر سوالی که داشتم، یا فردی که بلد بود پاسخ می‌داد یا اگر پاسخ را به‌طور دقیق نمی‌دانست، مرا به کسی که قادر بود راهنمایی کند ارجاع می‌داد. به‌علاوه، مدیریتی مبتنی بر تسک وجود دارد و دنبال کنترل میکرومنجمنت نیست. منابع خوب و استانداردی هم در اختیار همکاران است که کتاب‌ها و مستندات به‌روز و گرانقیمتی فراهم شده تا دانش به‌روز بماند. اما از سوی دیگر، نقاط ضعفی هم به چشم می‌خورد که جدی هستند: ارتباط همکاران به دلیل پیچیدگی‌های پروژه و پراکندگی نیروها گاهی سرد می‌شود؛ هماهنگی بین افراد در فرایندهای ادغام و یکپارچه‌سازی سیستم‌های ERP از کیفیت لازم برخوردار نیست و گاهی به قابلیت‌های فانکشنالیتی آسیب می‌زند؛ همچنین برخی افراد حقوق و دستمزدشان با سطح کاری که ارائه می‌دهند همخوانی ندارد و این تفاوت دستمزد با کارکرد واقعی محسوس است. در نهایت به نظر من حضور در ماموت سیستم می‌تواند برای کسانی که علاقه‌مند به کار در یکی از مدرن‌ترین حوزه‌های IT هستند، گزینه‌ای مناسب باشد.

به خاطر فضایی که در بازار سپ ایجاد شده، گاه سکوت غیرقابل قبول می‌شود و این تجربه‌ای است که در یکی از شرکت‌های هم‌نام با فعالیت‌های مدیریتی دیجیتال دیده‌ام. در طول سه سالی که وارد بازار سپ شدم، با فضای مسموم و استثمارگرانه‌ای روبه‌رو شدم که به پرسنل و مهندسان این کشور تحمیل می‌شود. صحبت من درباره شرکت ماموت سیستم است که به دلیل عملکرد نامناسب، سوددهی پایین و برخورد با مشتری از زیرمجموعه‌های ماموت خارج شد. در سه سطح به ماجرا نگاه می‌کنم: ۱) رفتار سازمانی با کارکنان ۲) مدل فکری مدیران ۳) کیفیت کار و پیاده‌سازی مدیر ارشد غیر آی‌تی، نگاه به بازار تهرانی داشت و سیاست مدیریت دکان را در شرکت پیاده می‌کرد. او با ایجاد فضایی برای کنترل بازار و استفاده از فشار بر کارکنان، به خروج آنها از شرکت دامن زد و این مسئله باعث یکی از بالاترین نرخ‌های خروج در حال حاضر شد. در سطح مدیران میانی، اوضاع به طور قابل توجهی وخیم‌تر می‌شد. با تجربه‌ای که با اکثر مدیر پروژه‌های قدیم و جدید داشتم، دو جمله از یک مدیر میانی را به خاطر دارم که به من، که به یادگیری و پیشرفت اهمیت می‌دادم، گفت: ۱- هرجا بخوای بری، باز هم انسان می‌مانی و در پایان پروژه گفت: تو هیچ بودی، ما اینجا تو را آدم کرده‌ایم. واقعیت این بود که من فقط پیگیر حقوق خودم بودم. مدیر میانی دیگری نیز وجود داشت که رفتار غیرحرفه‌ای و غیر بیزنسی او باعث شد اکثر افراد کلیدی پروژه پس از حضور وی از پروژه جدا شوند و تحت فشار روحی شدید و کنترل قرار گیرند. هرچند که پروژه از نظر مالی برای مدیران ارشد سودآور بود، اما این اهمیت تنها به چشم آن‌ها می‌خورد. مورد سوم مربوط به مدیر دیگری است که به دلیل ایمیل مشتری و ناراحتی‌شان، به من گفتند که به خاطر حمایت از کارم، خودم را خراب کرده‌ام. تعجبم این بود که کار من چیست تا مدیر پروژه چنین تصوری از وظایفم داشته باشد؟ تعهد به شرکت در ذهن بسیاری وجود داشت، اما من حالا چنین تعهدی را احساس نمی‌کنم. مورد چهارم مدیر دیگری بود که گفت بازار سپ کوچک است و نباید خود را خراب کرد؛ اگر استعفا دادید، با وجود این‌که کارها را انجام بدهید، در نهایت باید به همانجا برگردید. مورد پنجم مدیر اداری بود که به عنوان عامل اجرایی سوءاستفاده از افراد در مسائل حقوقی عمل می‌کرد و روز آخر به من گفتند که چون تسویه‌شده، حقوق باقیمانده به شما تعلق نمی‌گیرد؛ بعدها با پیگیری، گفته‌شان را اصلاح کردند. در سطح سوم هم عدم تمایل به خرید اکانت لرنینگ هاب (مرجع بین‌المللی آموزش سپ) پس از یک سال پیگیری مکرر دیده می‌شد، عدم تمایل به نصب سرورهای آزمایشی برای آموزش و بی‌تفاوت بودن مدیران ارشد و میانی نسبت به رشد کارمند، فقدان سرمایه انسانی موثر در شرکت و تداوم رفتارهای استثماری مدیران، و تهدید به خرابکاری شغلی برای کارمندان در شرکت بعدی هم وجود داشت. همچنین وعده‌ها انجام نمی‌شد و فرهنگ سوءاستفاده از کارکنان گاه حتی رتبه‌بندی مدیر میانی را هم تعیین می‌کرد. اگر بخواهیم سطح کاری را با شرکت‌های پیاده‌سازی پارتنر گلد مقایسه کنیم، می‌شود گفت رتبه پارتنر آهن‌پاره‌زنگ‌زده است که از آن برای ساخت سقف استفاده می‌شود؛ سقفی که آینده کسب‌وکار سپ در ایران و آینده هم‌صنفان من را شکل می‌دهد. نظر شخصی من این است که بخش زیادی از این سوء