معیار گستر قومس (دیجی رز)

کشاورزی · تهران

تجربهٔ کاری

این نوشته با هدف تخریب فرد یا تسویه‌حساب شخصی نیست؛ بلکه تلاشی است برای ثبت یک تجربه‌ی واقعی از فضای کاری، سبک مدیریت و رویه‌های سازمانی در این مجموعه—تجربه‌ای که دانستن آن می‌تواند برای دیگران در تصمیم‌گیری حرفه‌ای‌شان تعیین‌کننده باشد. در طول همکاری، یکی از چالش‌های پررنگ، فضای پرتنش و ناپایدار ارتباطی بود. در برخی جلسات و تعاملات روزمره، پرخاشگری و عصبانیت کلامی از سوی مدیرعامل مشاهده می‌شد؛ رفتاری که به‌مرور باعث شکل‌گیری ترس پنهان، خودسانسوری و کاهش گفت‌وگوی سالم در تیم می‌شد. سطح بی‌اعتمادی سازمانی بالا بود. اعتماد تقریباً به‌صورت کامل روی یک نقش مشخص (منابع انسانی) متمرکز شده بود و سایر نیروها—حتی نیروهای متخصص—عملاً دائماً در موضع اثبات خود قرار داشتند. این رویکرد، حس ناامنی شغلی و فرسایش روانی تدریجی ایجاد می‌کرد. از بیرون، حاکم بودن روابط خانوادگی در ساختار تصمیم‌گیری کاملاً محسوس بود؛ در حالی که در گفتار رسمی مدیریت، همواره بر بی‌تأثیر بودن این روابط تأکید می‌شد. این دوگانگی میان ادعا و واقعیت قابل مشاهده، اعتماد حرفه‌ای را به‌شدت تضعیف می‌کرد و بسیاری از تصمیم‌ها را سلیقه‌ای و غیرشفاف جلوه می‌داد. برخلاف ادعای مکرر سازمان درباره‌ی اهمیت شخصیت و شأن فردی پرسنل، در عمل شخصیت افراد اولویت بالایی نداشت. در موارد متعددی مشاهده شد که نیروها با سخت‌گیری‌های قابل‌توجه جذب می‌شدند، اما پس از مدت کوتاهی—زمانی که بیشترین استفاده‌ی کاری از آن‌ها انجام شده بود—به‌تدریج دچار ناامیدی می‌شدند و نهایتاً با استناد به KPI، «خروجی ضعیف» یا معیارهای قابل تفسیر، همکاری با آن‌ها قطع می‌شد. این الگو بیشتر به مصرف کوتاه‌مدت نیروی انسانی شباهت داشت تا سرمایه‌گذاری روی رشد افراد. رفتارهای تبعیض‌آمیز—چه در موضوعات ظاهراً کوچک مانند مناسبت‌ها و چه در تصمیم‌های جدی‌تر—به چشم می‌آمد. حتی در موقعیت‌های غیررسمی نیز تأکید افراطی و گاه تحقیرآمیز بر سلسله‌مراتب سازمانی وجود داشت؛ تا جایی که جای نشستن، نوع خطاب و میزان حق اظهارنظر افراد از پیش تعیین‌شده تلقی می‌شد. این فضا بیش از آن‌که حرفه‌ای باشد، فاصله‌ساز و دل‌زده‌کننده بود. در حوزه‌ی منابع انسانی، جریمه‌ها و تذکرات فاقد چارچوب شفاف بودند و برخوردها اغلب از بالا به پایین، دستوری و همراه با زورگویی کلامی احساس می‌شد. در مواردی، حقوق و مزایا عملاً به‌عنوان ابزار فشار یا گروکشی برای وادار کردن افراد به پذیرش شرایط جدید یا اضافه‌کاری‌های خارج از توافق استفاده می‌شد؛ مسئله‌ای که امنیت شغلی و روانی کارکنان را به‌شدت مخدوش می‌کرد. یکی دیگر از ضعف‌های جدی، تعریف نامشخص و ناپایدار وظایف شغلی بود. بسیاری از افراد اگرچه عنوان شغلی مشخص داشتند، اما عملاً با طیف گسترده و نامرتبطی از وظایف مواجه می‌شدند؛ تا جایی که در برخی موارد، از نیروی متخصص یا کارشناس فروش انتظار انجام امور کاملاً خارج از شأن و شرح شغل—مانند انجام کارهای خدماتی شخصی—می‌رفت. این مسئله نشان‌دهنده‌ی ضعف ساختاری در طراحی نقش‌ها و بی‌توجهی به مرزهای حرفه‌ای بود. اضافه‌خواهی کاری بدون بازتعریف رسمی شرح وظایف یا جبران منصفانه، به‌صورت مکرر دیده می‌شد و این فشارها اغلب به شکل فشار روانی مستمر بروز می‌کرد، نه یک تعامل حرفه‌ای قابل مذاکره. از منظر مدیریتی، قوانین و تصمیم‌ها به‌طور مداوم تغییر می‌کردند و ثبات رویه وجود نداشت. در بسیاری از موضوعات کاری نیز اطلاعات به‌صورت کامل و شفاف منتقل نمی‌شد و تنها بخشی از واقعیت که به نفع تصمیم‌گیرنده بود ارائه می‌شد؛ امری که عملاً از بی‌اطلاعی نیروها برای پیشبرد برخی اهداف استفاده می‌کرد. در مواردی حتی حریم شخصی کارکنان نقض می‌شد؛ از جمله بررسی تلفن همراه برای اثبات یا رد یک ادعا، که نشان‌دهنده‌ی سطح بالایی از سوءظن و فقدان اعتماد متقابل بود. در نهایت، یکی از چالش‌های ساختاری، اصرار بر استفاده‌ی یکسان از KPIهای سنتی برای تمام موقعیت‌های شغلی—از جمله نقش‌های فنی، خلاقانه و نوآورانه—بود. این رویکرد نه‌تنها با ماهیت این نقش‌ها همخوانی ندارد، بلکه عملاً به ارزیابی‌های ناعادلانه، حذف خلاقیت و فرسایش انگیزه منجر می‌شود. این تجربه برای من یادآور شد که صرف ادعای ساختارمندی یا رشد ظاهری، جایگزین فرهنگ سازمانی سالم، شفافیت، احترام متقابل و بلوغ مدیریتی نمی‌شود. امیدوارم ثبت این تجربه، به تصمیم‌گیری آگاهانه‌تر دیگران کمک کند.